Responsabilidad Penal de las Personas Físicas

Responsabilidad Penal de las Personas Físicas

Uno de los temas más recurrentes últimamente es el de la responsabilidad penal de las personas jurídicas,debido principalmente a la novedosa regulación del artículo 31 bis del C.P; pero si se quiere obtener una visión global de la responsabilidad penal en el mundo de la empresa actual debe abordarse el fenómeno complementario de cómo responden quienes la integran, es decir, la responsabilidad de la persona física en el seno de estructuras organizadas (sociedades, asociaciones).

La determinación de quienes van a resultar responsables dentro de cualquier estructura organizada es de suma relevancia en primer lugar para quienes la integran, pues no en vano su configuración jerarquizada -y departamentizada- acarrea una cadena de responsabilidades de difícil identificación y acotamiento desde el operario de menor rango hasta el de mayor graduación (miembros del Consejo de Administración, gerentes). Pero también conviene el estudio del tema a juristas y abogados, repasando conceptos clásicos en materia de responsabilidad, dada la evolución jurisprudencial hacia criterios de atribución basados en la inobservancia del debido y suficiente control (comisión por omisión) en el seno de las estructuras organizadas.

¿Debe responder el Presidente de un club de fútbol por el pago de comisiones que han resultado ilegales en un fichaje negociado y cerrado por el Director Deportivo con poderes suficientes? ¿Debe responder el Consejo de Administración por un fraude fiscal derivado de una decisión equivocada del Departamento Financiero de una empresa? O, dentro de este mismo, ¿responde el experto asesor interno o el jefe del Departamento? ¿Dónde están los límites de la responsabilidad penal?

Con el presente post, por tanto, pretendemos abordar los criterios generales en la materia compartiendo también algunas inquietudes:

Conceptos básicos para la responsabilidad penal de las personas físicas en el seno de estructuras organizadas.

Contrariamente a lo que se piensa, resulta de gran complejidad determinar quién es la persona llamada responder de un ilícito en el seno de estructuras jurídicas organizadas, dada la complejidad cada vez más notoria de las formas societarias actuales. Y, aunque la regla general es que no existen dos casos iguales (por lo que cada supuesto deberá ser abordado específicamente), el fenómeno ha propiciado la aparición de conceptos que nos van a facilitar su abordaje y comprensión.

Así, se ha distinguido entre conceptos tales como el de la «disociación», orientado a analizar la responsabilidad en sentido vertical y donde habrá que evaluar la cadena de mando (jerarquía) para determinar la responsabilidad penal (piénsese en los distintos puestos que pueden existir desde el autor intelectual de una decisión (Consejo de Administración, Junta General) hasta el operario que la ejecuta); o el de la «escisión», que atendiendo a la horizontalidad de la responsabilidad, evalúa si ésta se ha propagado entre diversos departamentos de la empresa al mismo nivel, en función de la competencia y las funciones que los mismos tengan atribuidas (departamento de marketing, contabilidad).

Ante cualquier supuesto de posible responsabilidad penal de una estructura organizada, pues, el correcto análisis de estos dos fenómenos es fundamental y permitirá al investigador (Juez, Fiscal, Acusador Particular) dirigir una acusación fundada y debidamente acotada en el marco del proceso penal. Y, desde la órbita de la propia estructura, la comprensión de dichos conceptos y su correcta utilización pueden suponer la eficaz limitación-delimitación de responsabilidades en su estructura orgánica y personal, al tiempo que se evitan conductas indebidas -que en este campo se traducen en delitos- en el marco de la elaboración de un plan de prevención del delito.

Lo que menos desea cualquier empresa es que la responsabilidad penal se extienda vertical y horizontalmente entre sus departamentos, por lo que, cuando la prevención falla, cuando el delito acontece, el ámbito de acción del letrado defensor se reducirá a los elementos probatorios que se puedan presentar a juicio, demostrando la responsabilidad de aquellos que actuaron indebidamente y exonerando a quienes cumplieron con su deber; evitando en definitiva que la responsabilidad se extienda cual enfermedad infecciosa.

Evolución en los Criterios de Imputación.

Como hemos visto, la responsabilidad penal puede extenderse vertical y horizontalmente dentro de la empresa, sin limitarse a la persona que materialmente cometió el delito. Ahora bien ¿en qué grado las personas involucradas deben ser imputadas, bien sea por acción, bien por omisión?

Tradicionalmente se han considerado preponderantes los conceptos de Autoría y Participación derivados del tenor literal del artículo 28 C.P., eso sí, en el sentido amplio del precepto que comprende tanto al autor material como al inductor y cooperador necesario, pasando por el inductor y el cómplice. La problemática de esta clasificación desde la órbita de la imputación residía en la accesoriedad de las conductas de los partícipes respecto de la suerte que corriera el autor (“accesoriedad”).

Asistimos ahora, sin embargo, a un cambio de reinado en el que el criterio preponderante tanto en pronunciamientos jurisprudenciales como en la más novedosa legislación (quizá de forma más subliminal) es claramente el de  “comisión por omisión”; es decir, no haber evitado la comisión del ilícito conlleva a su causación en los casos en que la persona incumpla con su obligación de actuar o de evitar un daño. Esto permite la imputación no solo de quienes actúen en calidad de autores o participen del delito, sino también de aquellos que ubicados en cualquier posición de la cadena de mando, omitan el cumplimiento de sus obligaciones, facilitando la comisión del delito.

¿Qué abarca el criterio de “comisión por omisión”?

El criterio de la comisión por omisión, que responde al afán del Legislador de hacer co-responsables a las personas jurídicas del cumplimiento de la legislación, supone la atribución de responsabilidad penal a las personas físicas que la integran cuando no ejercieron debidamente el deber de evitar o impedir la comisión de ilícitos de aquellos que se encuentran bajo su ámbito de acción o vigilancia, dentro de la estructura.

Este criterio también responde a los parámetros de verticalidad y horizontalidad que apuntábamos, en función del ejercicio debido del cargo o función atribuido a cada integrante de la sociedad. El criterio de la comisión por omisión, así, se analiza desde dos posibles vertientes que actúan a modo de vías o criterios de imputación:

La llamada «posición de garante», utilizada para la delimitación vertical (jerárquica) de la responsabilidad, y que pasa a configurarse mucho más ampliamente que en su sentido tradicional puesto que ya no se limita al cumplimiento de las disposiciones contractuales o estatutarias a las que el sujeto estuviese sometido, sino a la evaluación del deber que tiene de evitar que se cometa algún ilícito por las personas bajo su responsabilidad.

Para reforzar este punto, la jurisprudencia ha efectuado una suerte de inversión de la carga de la prueba considerando que el garante en posiciones de verticalidad debe actuar según un general «principio de desconfianza», debiendo en todo caso supervisar a sus subordinados. Y aquí ya no vale alegar desconocimiento o ignorancia de la actuación generadora del delito, pues los más recientes pronunciamientos del T.S acreditan que aquélla se presumirá en todo caso “deliberada”, ya fuere buscada (dolosa) o consecuencia de una falta de control organizativo (imprudente) y por ello el tratamiento será idéntico. La única excepción a esa atribución de la responsabilidad encontraría encaje, como versemos seguidamente, en el concepto de «delegación».

Y, por otro lado, en el denominado «dominio funcional del ámbito de riesgo», utilizado para la delimitación horizontal de la responsabilidad, adquiere la máxima relevancia para los puestos integrantes de las distintas áreas o departamentos de la empresa que adquirirán responsabilidad en el ámbito de sus competencias.

Ahora bien, pese a lo dicho es necesario destacar que no asistimos a una objetivación de la responsabilidad (o por lo menos, eso afirma la jurisprudencia desde hace más de veinte años, en sentencias como las del T.C. 150/1989 o 253/93, aunque quien suscribe tenga sus dudas), toda vez que seguirá siendo exigible al sujeto llamado a ser responsable el elemento subjetivo del injusto (dolo o culpa), si bien, como se ha dicho, con las reglas probatorias invertidas.

Y es en este escenario donde adquiere la mayor relevancia el concepto de “delegación”, que se erige como estandarte de las defensas letradas en procesos de responsabilidad penal dentro de estructuras organizadas. Porque con ella, defenderemos la delimitación de la responsabilidad de los integrantes de la empresa dentro de su ámbito funcional y competencial.

La delegación, entendida como la atribución competencial a otra persona (delegado) de funciones que competente a una concreta y determinada (delegante), en virtud de la ley, contrato o previsión estatutaria, se erige así como la única opción para alegar con éxito en un proceso penal -como de cualquier otra índole- la ignorancia del hecho generador del delito y, con ello, quedar exonerado de responsabilidad. Cortafuegos de la responsabilidad penal, si se quiere, que desplegará su eficacia y virtudes tanto en sentido vertical como horizontal en el seno de la empresa.

La STS nº. 311/2009, de 27 de febrero de 2009, nº. de recurso 10986/2008 (Roj: STS 1557/2009), Ponente: Excmo. Sr. Don Luciano Varela Castro, de obligada lectura respecto de la materia tratada, ya afirmaba:

“… Las relaciones entre los sujetos en el ámbito social pueden adoptar una doble tipología: verticales u horizontales. Sin duda los problemas para el Derecho Penal, en lo que concierne a la imputación de responsabilidades por los comportamientos de los sujetos que se relacionan de una u otra de esas maneras, son diversos. 

La complejidad organizativa, cuando los sujetos interactúan verticalmente, obliga a diferenciar la imputación según el papel desempeñado en el entramado de plurales sujetos. Adquieren entonces relevancia referencias como la delegación o la  subordinación.

En lo que ahora nos interesa, la categoría dogmática de la autoría mediata se erige en el contexto que da sentido a verbos descriptivos de conductas de utilización. Lo característico es la disociación de, por un lado, la responsabilidad de quien ostenta un dominio estratégico del total comportamiento que da lugar al delito y, por otro lado, la responsabilidad, o más exactamente, la falta de responsabilidad de quien resulta expropiado de ese dominio, por la fuerte modulación que su integración en el complejo repercute en su aparente autonomía.

Tal hipótesis es bien diversa de los supuestos de interactuación horizontal. Aquí la asociación de los plurales sujetos se produce en el mismo o muy similar nivel. La coautoría y las diversas formas de participación, con la consiguiente sinergia de contribuciones, resulta contexto que se resiste a la utilización de verbos como

el de utilizar , que nos ocupa…

El fenómeno de la delegación, que es objeto de profundo estudio y análisis por la doctrina en estos momentos, puede comprender la delación de prácticamente cualquier función, tanto en lo material(ejecución de obra) como en lo intelectivo (creatividad, toma de decisiones); así ha sido admitido por doctrina y jurisprudencia sin fisuras.

Entendiendo que la subordinación está íntimamente ligada con la jerarquía, conviene profundizar en la delegación, cuyo alcance puede ser mucho más amplio y es objeto de estudio reciente tanto de la doctrina como de la jurisprudencia. Claro está, no obstante, que existen facultades indelegables como las contempladas en el 249 de la Ley de Sociedades de Capital (supervisión del funcionamiento de comisiones, determinación de políticas y estrategias de la sociedad, etc.) que actúan como claro límite a la exención de la responsabilidad, y sobre las que planea la idea general de que no es delegable las funciones de supervisión del delegado. Quédese el jurista con esta última idea.

Como colofón, para aquellos casos en que sí sea susceptible delegar una función deberá acreditarse por el delegante el cumplimiento de determinados deberes para con el delegado; concretamente los de formación(correcta instrucción del delegado), información (suministro de los necesarios datos), dotación de medios(suministro de suficientes e idóneos recursos para llevar a cabo la función), supervisión (control adecuado periódico) y, por último, el establecimiento de una sanción para el caso de incumplimiento.

Conclusiones:

Del estudio de la responsabilidad penal de las personas físicas en el seno de las personas jurídicas rescatamos los siguientes elementos:

  1. Los criterios de atribución de responsabilidad apelan a dos parámetros: disociación, en función de la extensión de la responsabilidad en la jerarquía de la empresa, y escisión, teniendo en cuenta la horizontalidad, en función de las áreas del mismo rango que se vieren involucradas.
  2. La responsabilidad se ha extendido más allá de los criterios tradicionales de autoríaparticipación, en función de la problemática que se generaba en virtud de la “accesoriedad” de la responsabilidad de los partícipes.
  3. Prepondera modernamente el criterio de responsabilidad por omisión, que implica una intromisión del derecho penal en la esfera del derecho mercantil, al imponer la responsabilidad a las personas dentro de la estructura de velar por el cumplimiento de la normativa.
  4. El análisis de la posición de garantey el ámbito de riesgo constituyen elementos fundamentales para determinar la responsabilidad y el alcance vertical y horizontal del ilícito dentro de la organización.
  5. La delegaciónconstituye un fenómeno elemental para comprender el límite de la responsabilidad de las personas físicas en estructuras organizadas, sirviendo de frontera a las atribuciones y funciones específicas del delegado y el delegante con los deberes inherentes de formación, información, dotación de medios, supervisión y sanción.

El buen jurista deberá manejar estos conceptos tanto en defensa como en acusación de personas físicas en el seno de estructuras organizadas. En tal sentido, no dude en contactar los servicios especializados en derecho penal económico, quienes podrán ofrecerle la asesoría que requiere.

Alex Garberí Mascaró
www.alexgarberi.com

 

La próxima norma ISO 37001 para la prevención y detección del soborno

La próxima norma ISO 37001 para la prevención y detección del soborno

Tras las reuniones mantenidas en Londres, Madrid, Miami, París y Kuala Lumpur, a finales del pasado mes de mayo se celebraron en México DF las sesiones de trabajo destinadas a ultimar la próxima norma ISO 37001 sobre Anti-Bribery Management Systems (ABMS), es decir, sobre sistemas de gestión contra el soborno. Como Head of the Spanish Delegation, tuve el privilegio de participar en estas jornadas, donde surgieron aspectos que pueden ser de utilidad para interpretar el régimen español de la responsabilidad penal de las personas jurídicas según el estado del arte en materia de Compliance.

La norma ISO 37001 sigue la estructura de alto nivel de los modelos de gestión ISO (High Level Structure – HLS). Por este motivo, comparte índice con la norma ISO 19600 sobreCompliance Management Systems (CMS), como igualmente lo hará la próxima norma UNE 307101 sobre sistemas de gestión de Compliance Penal . Utilizar la HLS permite integrar fácilmente modelos de gestión específicos (como el anti-soborno) en otros modelos de mayor alcance, simplemente añadiendo aquellas materias propias de estos últimos. Por ejemplo: si una organización ya dispone de una Política general de Compliance en el contexto de su CMS, sólo deberá cuidarse de que contemple también las exigencias anti-bribery propias de su ABMS, sin necesidad de reiterar aspectos generales ya tratados en aquella. La fácil integración de diferentes ámbitos de Compliance permite optimizar su gestión, evitando redundancias innecesarias y lagunas en materia de políticas, procedimientos y controles. Recurrir a la HLS también simplifica la migración de modelos específicos a superestructuras de Compliance, e incluso la fusión de modelos de Complianceen las reorganizaciones internacionales.

A pesar de estas ventajas, hay que considerar que el ámbito de proyección de los sistemas de gestión anti-bribery es menor que el de los sistemas de gestión de Compliance penal, puesto que el soborno es tan sólo una de las conductas por las que se puede castigar a la persona jurídica en algunos países, como es el caso de España. Por ello, y puesto que la norma ISO 37001 será certificable, el juicio de conformidad respecto de un ABMS no implicará su razonabilidad en el ámbito de la prevención penal en general.

Sin perjuicio de lo anterior, es cierto que la norma ISO 37001 nos brinda algunas lecciones útiles para el diseño de modelos de prevención penal en España. Posiblemente, uno de los aspectos más controvertidos es la idoneidad de órganos de Compliance penal en grupos de sociedades: ¿es razonable fijar un órgano de prevención penal para el conjunto, o se precisa un órgano para cada una de las personas jurídicas que lo componen? Puesto que la norma ISO 37001 sigue una aproximación basada en el riesgo, es claro que la respuesta dependerá de la cobertura del riesgo penal que brinde una u otra opción. Dicho de otra manera, para la norma ISO 37001 la anti-bribery compliance function tendrá una estructura y ubicación razonables en la medida que sean idóneas para gestionar (prevención, detección y respuesta) los riesgos que le incumben, lo que puede derivar en modelos con diversos grados de centralización o descentralización, según explico en el Kit de despliegue de Compliance publicado este mes. Replicar tantas anti-bribery compliance functions como personas jurídicas concurren en un grupo, no es per se un argumento de peso que justifique tal multiplicidad, especialmente si ello perjudica la eficacia del conjunto en comparación con otras estructuras más racionales. Por este motivo,  la anti-bribery compliance function va referida al concepto de “organization”, que es deliberadamente amplio en la norma ISO 37001 para poder acoger tanto a varias personas jurídicas, como a una sola de ellas o incluso parte de la misma –lo que sea preciso en aras a la mayor eficacia del modelo -. Hay que reconocer que el literal del Código Penal español, que se refiere al régimen de responsabilidad penal de las “personas jurídicas”, no es especialmente acertado para avalar esta tesis que, sin embargo,  es la seguida por los expertos internacionales para procurar modelos eficaces contra el soborno, y la que también cabría esperar en el ámbito de la prevención penal.

Es igualmente interesante destacar que la norma ISO 37001 permitirá externalizar todos o parte de los cometidos de la anti-bribery compliance function, cuando, recordemos, laCircular 1/2016 de la Fiscalía General del Estado no considera adecuada la completa externalización del órgano de prevención penal. El estándar ISO parte de la base de que las responsabilidades de Compliance son siempre internas, afectando, en última instancia, a la máxima dirección de la organización. A partir de ahí, pueden asignarse total o parcialmente a personas externas de la misma, sin que ello le reste un ápice de responsabilidad. Es una opción que no se ha querido cercenar pensando, principalmente, en las SME (Small and Medium Enterprises), donde la posibilidad de externalización será posiblemente más eficaz que forzar la gestión interna de sus cometidos en ausencia de los conocimientos y/o los recursos necesarios para ello. Para cerrar esta cuestión, y con independencia de lo señalado por la Circular antes indicada, no olvidemos que el Código Penal español no veta tal opción.

Un aspecto innovador en la norma ISO 37001 es que el concepto de funcionario público incluye también el perfil de candidatos.  En algunas ocasiones, el acceso inminente a la función pública puede propiciar comportamientos inapropiados para conculcar la independencia del futuro funcionario. A tales efectos, ese tipo de conductas se equiparan a soborno con funcionario público a todos los efectos.

Está previsto que la norma ISO 37001 se publique el próximo mes de septiembre, con lo cual antes de terminar este año la comunidad internacional dispondrá del primer estándar global que recoge buenas prácticas para la prevención, detección y respuesta ante el soborno, tanto en el sector público como en el privado que, sin duda, se convertirá en un referente interpretativo obligado.

Alain Casanova

Fuente: www.kpmgcumplimientolegal.es

La relación entre Compliance y otras áreas de la empresa

La relación entre Compliance y otras áreas de la empresa

Desde un ámbito más local a un entorno más globalizado, la empresa ya sea privada o pública, debe organizarse tanto para dar cumplimiento a las normas internas o propias (normativa sectorial, políticas corporativas, reglamentos relativos a la conducta o ética etc.) como a las normas externas (leyes y reglamentos generales).

El establecimiento de la función de Compliance en la empresa (mediante la implantación medidas, estrategias, políticas y procedimientos) encuentra su justificación en su finalidad de gestión de todo ese elenco de normativas que afectan a la empresa con el fin de evitar sanciones, daños reputacionales o pérdidas económicas. Dicha función de Compliance debe permitirnos identificar los riesgos de incumplimientos normativos y, con ello, recibir una valoración y asesoramiento a través de la evaluación de tales riesgos y, lo más importante: realizar un seguimiento para su control y corrección además de la necesidad de evidenciar tales medidas adoptadas poniéndolo, siempre, en conocimiento del órgano de dirección de la empresa. Todo ello, sin olvidarnos de alcanzar el principal objetivo: conseguir hacer del Compliance en la empresa una cultura que impregne a toda la organización.

Para un adecuada implantación y ejercicio de la función de Compliance deben concurrir los siguientes requisitos:

  • Permitirle operar independientemente (concretando sus deberes y responsabilidades).
  • Permitirle la participación de asesores externos (en caso de escenario complejo).
  • Dotarle de suficientes recursos para el desempeño de sus funciones y deberes.
  • Permitirle el acceso a todas las actividades y material de la empresa.

Asimismo, la implantación de una función de Compliance no está exenta de problemáticas. Desde el punto de vista económico es costoso habida cuenta de los recursos humanos y materiales necesarios para llevarlo a cabo. También, culturalmente, es difícil alcanzar una auténtica cultura de Compliance en la empresa y, mucho menos, de un día para otro. Es un error pensar que una vez empezamos ya estamos cubiertos para siempre. De nada sirve si nos quedamos en un Compliance estancado. Año tras año, la empresa debe marcarse unos objetivos y, con el tiempo, conseguir mejorar el nivel de madurez. Es un proceso que lleva su tiempo y requiere esfuerzo, paciencia y perseverancia. Por último, laboralmente, se hace complicado encontrar en la empresa (sobre todo si es pequeña) un perfil apto para desarrollar la función de verificación de cumplimiento normativo. Se requiere de un perfil que demuestre suficiente experiencia para poder evaluar los riesgos de incumplimiento y que tenga conocimientos concretos de la actividad que se desarrolla en la empresa. En caso de no tener tal perfil en la empresa se puede contratar un nuevo perfil en el que la compañía deberá asegurarse de que el escogido comprende el negocio o, también, externalizar el servicio (sobre todo cuando, debido a las características de la empresa, el personal responsable de supervisar el cumplimiento no sea independiente).

Es un error caer en la afirmación de que el Compliance afecta a un sector específico de la empresa en concreto, pues, implica la actividad de todas las personas que tienen responsabilidad o desarrollan cualquier tarea relacionada con el Compliance.

Dicho esto, no resulta extraño que parte de las actuaciones de la función de Compliance puedan ser llevadas a cabo por estructuras  diferentes del Compliance Officer como, por ejemplo: la Dirección General (desarrollando un papel orientador, de impulso y de supervisión), el Departamento Legal (cuya específica formación jurídica es necesaria para la correcta interpretación del alcance de la normativa aplicable) o auditoría interna (su trabajo es paralelo en la detección de ineficiencias en la implantación de procesos operativos) y, al fin y al cabo, todo el personal de las diferentes áreas de la empresa que, por su cargo, deben vigilar y cumplir con la normativa, alertando de cualquier vulneración de la misma.

Ahora bien, ¿Cómo lo organizamos?, ¿cómo delimitamos el margen de actuación de los diferentes actores que intervienen? Es indudable que toda la organización es responsable del cumplimiento normativo de la empresa pero, no obstante, las funciones y obligaciones deben quedar claramente definidas para que la supervisión y control sean eficaces. Es por ello necesario adoptar una estructura y/o esquema lógico mediante diferentes el establecimiento de diferentes líneas de defensa. El Compliance Officer deberá coordinar y supervisar tales líneas de defensa con el fin de prevenir cualquier incumplimiento.

La Dirección es la responsable de toda la supervisión de los sistemas de gestión del riesgo y del cumplimiento normativo en la empresa. Ellos deberán aprobar las diferentes políticas, protocolos, códigos etc. e implantar la función permanente e independiente de cumplimiento. ¿Y cómo deberían hacerlo?

  • Estableciendo una política de cumplimiento normativo con sus procedimientos y, asegurar que las mismas son conocidas y cumplidas por todos los niveles de la empresa.
  • Estableciendo canales de comunicación para que, en todos los niveles de la empresa, estén informados de los deberes y responsabilidades.
  • En caso de violación de normativas, políticas o procedimientos garantizando que se tomen las medidas adecuadas al respecto.
  • Designando o destituyendo al Compliance Officer.

Por último, el Departamento de Legal cuya función es la asistencia jurídica integral es el Departamento en el que sus funciones se pueden confundir o mezclarse con las funciones del de Compliance. Es complicado delimitar su campo de actuación. Tal confusión existe ya que Legal participa en la implantación y ejecución de la función de Compliance aportando su criterio técnico a través de la interpretación y conocimiento de la ley aplicable.

Entre ambos Departamentos se hace evidente numerosos puntos de conexión y colaboración que deben quedar delimitados para evitar cualquier intromisión en las funciones de uno u otro. Un criterio de delimitación, a mi modo de ver, ya caducado es el de las acciones «ex-ante» y «ex-post». Cada vez más los Departamentos Legales de las empresas han ido abandonando el modelo «ex-post» o actividad reactiva por otros modelos más proactivos y preventivos. De todos modos, ambos departamentos (Compliance y Legal) deben servir a la empresa para cumplir con la ley tienen diferentes funciones. Por un lado Legal tiene el deber ético de facilitar asesoramiento sobre cómo cumplir la ley y debe representar los intereses de la empresa. Deberá interpretar y establecer las normas apropiadas para la empresa con el fin de que se cumplan los objetivos de negocio de la misma. En cambio, el Compliance Officer tiene una tarea de gestión organizativa focalizada en la elaboración, aplicación y supervisión de los procesos de organización para el cumplimiento de esas normas. Así pues, se diferencia la parte técnica de interpretación y delimitación de la ley que recae en el Departamento Legal y la parte organizativa de implementación de controles y supervisión del cumplimiento de la ley que recae en el Departamento de Compliance.

En la práctica, las medianas y pequeñas empresas, según los recursos de los que disponen, suelen nombrar al Responsable de Legal como el Compliance Officer. En cambio, en grandes organizaciones, que disponen de mayores recursos, prefieren separarlo. Cada empresa teniendo en cuenta los recursos disponibles, la naturaleza de su negocio, el aseguramiento de los requisitos de independencia de la función de Compliance y el entorno regulatorio en el que opera deberá decidir entre un modelo u otro.

Jesús Martinell
www.legaltoday.com

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